耀億掌握研發核心打造走向世界的黃金線

從線材到不織布 價值服務啟動產銷流程一體化

文：陳祈廷

耀億工業

發布時間： 2018-06-08 17:24:00

集團管理 應用價值

提升銷售有效性已成決勝關鍵

　　彰化和美鎮，總人口不到十萬，座落著全世界最大線材供應商：耀億工業。

　　已有四十多年歷史的耀億，從傳產起家，耀億執行長王贊景於訪問中指出，「耀億的優勢就是核心研發技術」，因為掌握研發技術與核心資源，與最上游抽絲技術，在不受外人控制下發展各種產品，才能從容應變四十多年來下游的劇烈變化。主產品包括網羽球拍線、釣魚線、割草線、工業用線、網椅布，近幾年為擴大成長動能且邁向多角化經營，開始投入汽車、女性內衣、寢具、寵物用品、辦公用品等領域的產品開發。

　　但近年隨著消費者需求提升，市場需求多樣少量造成供需批量失衡，轉嫁到存貨成本，讓生產成本控制不易，且耀億的長纖事業群因部分產品應用領域穩定，難以刺激需求，市場變化期縮短，版圖擴張慢，難以刺激新需求產生；批量的縮小，造成備貨模式的衝擊，存貨壓力不斷上升，同時過去系統資訊不可靠且無法分析，對經營決策效率無法提升。

　　王贊景說，因為上述問題，我們發現經營數字比同業差，資訊不透通，部門各說各話，「且經營四十年來，都只看財報資料，沒有內部管理數據，只有解釋，缺少數據。」開始與鼎新團隊接觸後，鼎新帶領我們思考：「我們欠缺了哪些能力？」是分析能力提升、生產能力提升亦或開發速度能力提升等，都在告訴耀億「有效銷售才能支持營收。」

　　「有目標的導入，與以往都不同，系統原來可以比我們想像做得更多！我們開始有點信心了，覺得方案可以落地。」王贊景回憶。

釐清關鍵議題 聚焦既有力提升

　　財務長兼發言人陳伯瑄表示，「其實過去十幾年來我們的生產計劃都一直沒有大改變，而且我們也覺得沒有那裡不妥，但與鼎新接觸後，藉由CEBIT診斷分析，開始與同業進行比較，警覺產銷不平衡與應收帳款的問題顯現。」

　　鼎新藉由管理議題診斷評量，發現業務單位與生產單位之間的KPI看不到關聯，從現象數字看到半成品存貨策略有顯性問題，產品生產完沒賣出的比率很高，呆滯上升已經大於營收成長。

　　耀億集團管理處經理姜禮銘，同時也是此次專案導入的PM，回想當初生產能力提升前，所面臨的問題點，包含半成品備料模式安庫與預測混合計算，需求重複考量，工單開完工日不準確，生產計畫透過人工排程，人工考慮批量配對容易出錯，造成半成品餘料浪費，淨需求納入採購造成真實購買量失真，未定義生產天數，導致無法檢討排程合理性。

▲帳款天數改善指標數樹

▲存貨天數改善指標樹

　　在備料計畫掌控能力方面，發現計畫性庫存備貨流程中，依照過去經驗耗用平均量以及生產前置期計算備貨量與需求點，未明確納入季節周期因子做計算，造成過早備貨現象，長交期物料也依照經驗加市場變化備貨，但沒有定期關注下，造成呆料；利潤中心架構下，各事業部自擔負共用原材、半成品存貨，造成資源利用率低，存貨各自堆積。

　　財務處經理黃莉萍則指出，在帳務處理循環，過去都是透過每月經管會議檢討回收狀況跟進度，由財務單位彙整提出異常點再由業務單位接手處理，帳款回收的管理屬於落後指標型模式，整帳流程攏長、耗費溝通協調時間，調整流程之後，內控預警工具佈局在日常作業單據流程中，當筆帳款即將逾期就立即提醒業務單位馬上因應處理，主動彙整資料提醒業務人員做到管理自動化，提升應收帳款循環的整體運作效益。

　　因此，鼎新顧問團隊經營診斷提出建議與藍圖規畫，訂出專案目標，回歸到做生意最基本的「把物管好，把財理好」概念，重新協助客戶制定管理辦法，從生產計畫、備料計畫，所有流程重新規劃，讓產銷更緊密連結，流程一體化、並且可監控、可衡量。也讓耀億內部凝聚共識，聚焦定位，上下都明白缺口為何，如何集中資源採用相對應方案突破營運瓶頸。

透過效益導向實施方法 支援階段精進目標

　　姜禮銘說，與鼎新接觸後，我們開始去思考，「我們舊有的系統是否能支撐往後的營運佈局？」

　　專案管理啟動後，最主要的是思維的轉變，與顧問討論，發現ERP軟體系統不只是軟體而已，必須回歸管理本質，然而，所有蛻變的過程，都有陣痛期，「一開始不管是在系統還是與各部門的溝通，都是跌跌撞撞。」歷經各部門的反覆討論，以及系統客製，透過多次與鼎新顧問一同研討，對專案支持力道更大，打破過去執行力無法貫穿執行層的舊習，是專案成功的關鍵。

　　王贊景笑言：「我覺得我們團隊有一個優點，只要有一個目標，我們就能往前衝。」

　　在專案導入過程中，建立共識可以減少專案進程中不必要的衝撞，目標指向應將實質銷售利潤提高，降低無效存貨比率利用訂單排程作業協助做到配對法則，調整現場報工站回報機制；利用排程備料統計表協助備料效率提高，重新校正產品生產天數；BI內控預警協助落實報工回饋，重新歸納與制定供需批量對應法則，如期開完工指標協助監控生產計畫達標率。

　　備料計畫調整方面，依用途角度產出月耗用量排名表，協助修正備貨模型，重新建立備貨預測模型，依照需求曲線分類各類物料的耗用周期，找出預測區間。MRP產出變更建議表，協助長交期物料調整採購頻次，調整長交期物料採購頻次與採購批量，共用材料統倉管理制度的建立。請購管理辦法調整-需求單位提出的需求從毛需求改為淨需求，逾期交貨預警協助採購單位提高跟催效率。

　　至於提升帳款掌控能力，運用即將到期收款明細表及逾期帳款提示表的自動提示功能，提升日常對帳跟催作業效率。調整應收帳款管理辦法，明確業務權責，建立預警制度，做到事前提醒，事後預警。應收帳款權責移轉業務單位執行整帳，業務在帳款兌現日前透過BI工具協助做到回饋兌現款項比率，在經管會議主動提報帳款處理狀況，加速整體帳款回收。

應用價值效益擴散 企業營運能力提升

　　「鼎新從最基本的物料、帳務及成本管理，將這三項思維用指標導入營運流程中，讓我們可以提升庫存即時性與準確度，落實如期結帳、及提高資訊的即時性與正確性。」姜禮銘說，系統導入的成功與否，最主要的首先仰賴團隊共識與思維轉變，他舉例，早期各事業部為了對經營層交代，一些數字或負面的東西能刪就刪，能閃則閃，負面數據也會想辦刪除，但是運用BI商業智慧，以及調整基礎扎穩馬步後，開始有部門主管回頭檢視數據等資料，「正視錯誤與異常，面對錯誤，更正調整。」

　　姜禮銘強調，從經營層就已凝聚共識，對專案推動過程幫助甚大，鼎新的顧問在輔導過程中，最顯著的價值在於運用成功案例的經驗去輔導耀億。「生產計畫排程的重新梳理與程式，有效的讓生產循環做更好，做到降低存貨天數的目標。」存貨週轉天數的改善呈現下降的趨勢，而透過ＢＩ內控預警工具，有效協助各單位落實日清日結單據目標，也讓經營層對各種數據一目了然，易於判斷決策。

　　黃莉萍說，帳款回收由一般收款流程透過系統對帳單自動發送由落後追蹤改為主動追蹤，一般收款流程透過系統對帳單自動發送由落後追蹤改為主動追蹤，業務單位執行整帳，並在帳款兌現日前確認可兌現款項比率，「帳款回收比率提升三十四％」，在異常催款能力方面，則利用流程職責重置，達到日常提醒與異常監控，使「逾期提報率降至十二％」。整體而言，平均存貨降低與帳款回收加速，已經為耀億帶來更多資金的運用。

　　「第一階段導入後，我們更相信鼎新是可以協助我們執行管理方案的團隊，短纖事業群也正緊鑼密鼓展開，希望有第一次經驗，我們第二次更成功。」王贊景如此期許。

創新突破 邁向新局

　　王贊景分享，耀億的企業理念就是「沒有研發就沒有生命」，研發創新是耀億邁向新局與未來的必備利器，秉持著「創新突破、品質領先」的企業精神，從掌握力與美的網球拍線，成為國際四大品牌的供應商，獨立開發自製關鍵製程設備，以特殊專有的獨創製程，為全球客戶提供多元且不同功能性之產品；並強化現有產品的功能再造，不以現狀自滿，將多樣產品賦予新生命，耀億逐漸跨入傢俱用布類、汽車裝飾材料等行業，更於兩年前開始打入IKEA生活用品供應鏈，以永續發展為根基，除了二○○八年與芬蘭商RAPALA VMC CORPORATION策略聯盟後，另創自有品牌「YIA」，更將事業體範圍擴大，創立Lifeapp寵物商品與Q-SHION寢具品牌。

　　針對下一階段的資訊化與企業管理精進，耀億有何期待與目標？

　　王贊景說，「我們希望五年提升兩倍營收目標！」並且可以明確抓出高毛利型產品，制定此類產品縮短交期對策，以達到提升出貨量支持營收增加。且面對工業4.0智慧製造等火熱議題，王贊景也明言耀億不能缺席，「我們現在也是先儲備實力，在適當點往上躍升。」包含自動倉儲，設備採購、客製化需求等，以及大數據分析新產品與新市場的開發應用，皆是下一階段精進重點。

　　陳伯瑄補充，未來也將有CRM、KM、PLM等研發管理及電商管理需求，他強調，其實資訊系統只是輔助工具，真正價值所在，是鼎新為耀億帶來新的管理思維改變，「用價值鏈手法找出那一流程可優化，再提出解決方案，雙方努力一起解決問題達成設定的目標，這是我們覺得真正有效益的地方。」

　　管理大師彼得‧杜拉克曾言：「創新就是創造一種資源」。

　　「我們自比為纖維界的3Ｍ，去發展多角化的產品。」王贊景描繪著願景。

　　以優質的研發能力將產品銷售於全球，耀億保持技術的先進和產能的靈活，使其在面對競爭時可領先跨步，是趨勢變異中勇於創新的探索者，由一條線所串起的資源與商機無限，以其改良創新與優質產品，在變革的世代與競爭中，儲存能量，脫穎而出。

▲耀億集團財務長兼發言人陳伯瑄(右一)、財務處經理黃莉萍(右四)、
集團管理處經理姜禮銘(左一)與其資訊部門團隊。

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